Para crear una cultura de seguridad psicológica en una organización lo primero es analizar si esta resulta compatible con sus valores corporativos. No con los que se cuelgan en las paredes, sino con aquellos que realmente se viven en el día a día. En una organización cuyos valores sean la integridad, la confianza, la transparencia, la innovación, la colaboración y el respeto la seguridad psicológica encajará como un guante. En cambio, en aquellas donde predominen la competitividad extrema, los resultados por encima de las personas, la obediencia, la conformidad o el perfeccionismo absoluto, mejor ni intentarlo: el efecto será el contrario al deseado.

En segundo lugar, resulta fundamental divulgar el concepto internamente explicando qué es y para qué sirve y desarrollar un lenguaje común que garantice que todas las personas de la organización comprendan lo mismo cuando se hable de seguridad psicológica.

A continuación, es necesario hacer un diagnóstico de la situación inicial, dando voz a los miembros del equipo para que puedan expresarse de forma segura. En esta etapa, la confidencialidad es esencial para preservar la seguridad psicológica de cada integrante.

Con los resultados del diagnóstico, el siguiente paso es compartirlos de manera agregada y anonimizada y comenzar a trabajar sobre ellos para alcanzar una serie de compromisos en las áreas que la investigación ha demostrado que se correlacionan más con la seguridad psicológica:

- Si la puntuación es baja en colaboración y apoyo entre los miembros del equipo será necesario, en primer lugar, entender el porqué de esta falta de colaboración, que les está impidiendo ayudar o solicitar ayuda a los compañeros cuando la necesitan. Dependiendo del motivo o motivos que emerjan se desplegarán unas u otras acciones, aunque siempre habrá que recordar que pedir ayuda nos hace vulnerables pero esta vulnerabilidad es un síntoma de fortaleza y no de debilidad.

- Si la puntuación es baja en inclusión será importante indagar sobre qué está dificultando que todos los miembros del equipo sientan que pueden dar voz a sus pensamientos y compartir sus opiniones y puntos de vista, prestando especial atención al sesgo de exclusión que genere autocensura en algunos de los miembros del equipo por miedo o falta de espacio real para hablar.

- En el caso de que el resultado sea bajo en la forma como se gestiona el riesgo y el fracaso, será muy importante indagar sobre cuánto riesgo se tolera en el equipo, desde la certeza de que, si no se permite asumir ningún tipo de riesgo, probablemente no se producirán errores, pero el equipo entrará en obsolescencia al cabo de un tiempo. El dicho popular afirma que de los errores también se aprende, pero yo añadiría que sólo de algunos, pero estos son absolutamente esenciales para avanzar, innovar, mejorar y crecer.

- Por último, si la puntuación es baja en la calidad de las conversaciones dentro del equipo, porque existan temas “prohibidos” o por temor a molestar, será importante indagar qué está en juego cuando no hablamos de lo que realmente importa, aunque esas conversaciones generen tensión e incomodidad. Cuando el equipo prioriza, por evitar el conflicto, el confort sobre la seguridad psicológica, con el tiempo, todos salen perjudicados.

Una vez el equipo cuenta con un plan de mejora, con acciones definidas y compromisos, llega el momento de la implementación, el auténtico momento de la verdad.

Pasos clave en la implementación:

1. Reconocer y comunicar que la contribución de cada miembro del equipo es esencial para afrontar con éxito la complejidad de los desafíos organizacionales presentes y futuros.

2. Crear canales y sistemas para promover activamente la participación, generando un entorno en el que los integrantes del equipo se sientan invitados para compartir ideas, formular preguntas y expresar inquietudes sin temor a consecuencias negativas.

3. Responder de manera positiva y manifestar agradecimiento por parte de los gestores de personas por las aportaciones de los colaboradores, proporcionando retroalimentación constructiva y contribuyendo a consolidar la percepción de que dichas aportaciones no solo son valoradas, sino también necesarias para el avance del grupo, reforzando así la confianza mutua y el compromiso compartido.

Es probable que para esto los mandos intermedios y directivos necesiten entrenamiento competencial continuo para responder de manera positiva a los intercambios con sus equipos, incluso en momentos de tensión y de incertidumbre.

La seguridad psicológica no es un hito, es un viaje, un proceso complejo mediante el cual creamos las condiciones para que el talento del equipo se exprese en toda su intensidad. No cabe duda de que aún no es la norma en la mayoría de los entornos laborales, pero precisamente por ello se convierte en una enorme ventaja competitiva.

SOBRE EL LIBRO

En este libro Carlos Hinchado revela por qué la seguridad psicológica es el mayor indicador del desempeño de un equipo. Sin ella, el silencio se instala, la confianza se erosiona, la creatividad se apaga y la innovación se detiene. Con ella, las conversaciones giran en torno a lo que realmente importa, los errores se transforman en aprendizajes y cada persona aporta lo mejor de sí misma.

A través de múltiples ejemplos y casos reales —incluyendo empresas como Google— aprenderás qué la impulsa, qué tipo de liderazgo la fomenta y cómo crear un ambiente y una cultura de trabajo en la que los equipos quieran estar y crecer.